解密大厂技术团队如何实战OKR！
0 你的问题，我知道！
OKR规划分两阶段：
- 高层业务负责人 针对 整条业务线 做业务规划
- 中层Team Leader 针对 专业团队 做团队规划
做团队规划，了解第二阶段就够？No，中层TL同样要了解第一阶段。你只有理解业务规划背后逻辑，才能做出匹配的团队规划。
这也是为啥很多公司，当你到P7+，就有机会参与业务规划讨论。
1 阶段一：业务规划
1.1 第一步：聚焦业务目标（O）
聚焦是OKR规划法的第一核心理念，OKR和KPI做法核心区别之一：
- 业务负责人（可能不是一人，而是决策团队）使用OKR规划时，要在众多可选方向，挑出最重要TopN（N≤3）
- 而若用KPI，很多人规划时，就简单把一些指标数值分别加点
这就是OKR规划优势： 聚焦最重要事，争取形成合力和突破。目标太多导致资源投入分散，难以形成突破：10个60分目标不如一个100分目标。
这是OKR规划最难一步。
很多业务目标通晒大会，介绍业务规划的高层负责人，几乎每次都有人被挑战，甚至被批惨。
而业务线内部讨论业务目标时，也经常激烈争执，如争执不下，就只能更高层老板决定，但老板也是凭感觉经验。
为啥会这样，难道世界真的都是草台班子？因为
业务规划难点
- 面对的环境和处理的信息本就很大不确定性。如竞品策略、行业动态和用户心理，都没法数据准确体现，不管谁，都只能靠推断甚至猜测
- 就算条件和信息达成一致，但不同人制定规划时，判断和选择标准也不同。如你知道竞品策略，那现在要跟它贴身短打、正面硬刚 or 避其锋芒、错位竞争？各有道理，谁对谁错，可能只有事后诸葛亮
因为业务规划存在这么大困难，所以别觉得OKR规划法包治百病、一用就见效。毕竟方法本身不能取代经验，你还得在工作摸爬滚打，积累经验，加深业务理解。
但聚焦业务目标过程中的互怼和争执，本身也是澄清和完善过程。即OKR规划法还是比其他方法（如KPI规划法）更有逻辑，更有说服力。
聚焦目标：
- 可定性描述，如“提升用户满意度”
- 也可为可衡量，如“市场占有率排名前三”，通常不强制量化。因为KR有具体数据描述，目标中只要把数据意义提炼出来
若你一定要在目标体现数据也可：
- 在KR中直接拆解目标中的数据，KR数据总和≥目标中的数据，如：
O：新增用户数2000万
KR1：短视频平台买量拉新1000万
KR2：开发新业务拉新600万
KR3：通过与其它平台换量拉新500万
- 在KR中添加辅助指标，如：
O：新增用户数2000万
KR1：新增用户数2000万
KR2：投入资金不超过1亿
KR3：新用户月留存率不低于40%
1.2 第二步：分解关键结果（KR）
聚焦业务目标后，分解 关键结果（KR）。每个目标，业务负责人都要提出3～5个KR。
这些KR：
- 评判目标有无实现的衡量标准
- 也体现为了实现目标，可能要做的具体事情范围
如业务KR说“新增用户数2000万”，那下面团队可能进一步分解出“短视频平台买量xx万”、“开发新业务拉新xx万”。
所以：
- KR太多不行，如列10条，事太多，精力和资源分散，难突破
- KR太少也不行，只列1条，说明没全面考虑到各种实现目标的方法，也导致衡量标准单一，最后可能为追求短期单个数据指标而忽视业务长远发展
如曾经有业务把“新增用户数xx万”作为唯一KR，于是下面中层执行时只管砸钱买量，不管用户质量。
结果到年底，新增用户数达标，但支出>>预算，用户留存率也差；第二年严格控制预算之后，新增用户数立马被打回原形，用户活跃率更远不达标。
所以，业务目标有无实现，需综合3～5个KR一起判断。
KR有两种表现形式：量化 KPI、虽不能量化但可衡量的里程碑。所以KR不能采取定性描述，像“用户量大幅增长”肯定不合格，因为不可衡量。
可量化KR，关键在于具体的数值应该定多少，太低了看起来没有挑战，太高了看起来没有希望，但具体定多少并没有明确的标准。一般可参考历史数据、竞品数据或行业数据，也可举全公司之力定有挑战的目标值。
2 阶段二：团队规划
2.1 第一步：对齐业务OKR
对齐是OKR规划第二核心理念，OKR/KPI做法另一核心区别。
下级TL要对照上级业务OKR，看团队能贡献啥价值和力量，让全公司“心往一处想，劲往一处使”。若现在业务规划OKR：
O：总用户数达到行业第一
KR1：新增用户数2000万
KR2：投入资金不超过1亿
KR3：新用户月留存率不低于40%